宏达电手机 愈战愈勇

宏达电执行长周永明表示，希望明年上半年开始量产车用电子产品，外界一直关注的西欧成熟市场的景气疑虑等问题，宏达电“没有感觉”。随着新款手机“钻石机”即将上市，周永明对今年营运很有信心。

宏达电第一季毛利率比预期高，营业费用比预期低，未考虑员工分红费用化时，第一季税前盈余高达90.93亿元，相当于一天赚进1亿元。

考虑费用化因素后，首季每股税后纯益高达11.98元，宏达电25日举行线上法说会，届时明确指出第二季目标。周永明日前接受本报专访，以下是访谈纪要。

问：目前在汽车电子的发展？
答：目前宏达电内部也有一个小组专心研发汽车电子，也和转投资的华创车电合作，希望明年上半年可以正式开始出货，不过因为是合作的关系，不完全操控在我们手上。

问：最近德州仪器、诺基亚、索尼爱立信都对成熟市场发布警讯，三星也说全球经济衰退，你们以高阶产品为主，有没有感觉？
答：没有感觉耶。需求还是都像原本一样，市场在成长。其实有时候外面的一些连结和我们没关系，例如几年前曾经有新闻说TI不好，我们股价也被打下去，但其实我们又没有用TI的3G产品。

问：今年宏达电的目标是什么？
答：希望使用者用到宏达电的手机，会觉得“啊，长期以来觉得用得很不顺的地方，终于改善了，这就是我所需要的手机。”
去年对宏达电来说，是个很挑战的一年，结果比我原来所想象的还要好，本来以为去年营运持平就不错了，结果成长了12%，我们真的是很幸运的公司。不过今年还是要努力在执行力上进行强化，继续好好经营品牌。

问：宏达电和联发科都曾经是两、三年前的股王，去年联发科重登股王，宏达电后来又超越联发科。联发科两次登上股王分别倚赖光储存芯片和手机芯片，是不同的产业，宏达电则是一样的PDA手机，你认为两家企业有何异同？如何再自我突破？
答：其实宏达电这么多年，我觉得我们只努力朝着一个方向去做，就是去找出我们独特的价值。
这个价值不尽然是技术或产品，而是一个total offer（整体方案），包括创新、品牌、经营市场的能力等，都很重要。
这很难用一句话讲完。如果你去看我们的产品，就可以慢慢区隔出来，HTC的产品有我们的使用者经验，有更多的知识、细节都在里面，让使用者用起来比较好用、或者品质比较好。但是到最后，品牌知名度、信赖度也很重要，这要怎么来，又是靠产品来，这是一个循环。
像是HTC TOUCH就是一个创新，我们在既有的平台上做出一个完全不同的东西来，消费者都会说：哦，这真的好用多了！漂亮多了！摸起来感觉好多了！他的突破包括外观、使用者接口、使用者经验……去区隔，然后我们在把这个平台的成功应用到其它产品上，形成正向循环。

问：这像是一种软实力，应该如何建立？
答：对，台湾很多厂商可能会说我要做这个功能、那个功能都是硬件。其实软的东西很难，很辛苦，但是会让消费者感觉，HTC的东西比较好哦！
软实力包括软件、使用者经验、设计、行销，这都是去做品牌之后开始变得很重要的东西。
做品牌是一系列的使用者体验、到国际去经营的能力等，都是beyond product（产品之外）的东西。

问：观察联发科和宏达电，你们的创新都很容易讲出来，但是执行力却是最强的，要如何真正贯彻？
答：其实要讲出愿景、很时髦的点子真的不难，但是要让它细水长流、源源不绝一直做出来就很不容易。
执行力需要很多价值观，包括很多坚持来支持，说起来有点传统，但因为你认为某些事情重要，就会愿意去完成。
比如说：你会很在乎你的产品品质要好、在乎你答应过你客户的事情，你真的要做到；你会很在乎说，如果这次没做到的话，你的credit（信用）就没有了；你会很在乎，你的产品一定要有某个东西很强；你会很在乎，不想去copy人家，根本就是浪费青春和资源，因为那种东西没人会很在乎…。
当你有了这些东西之后，你就会很坚持，你要deliver包括产品、Timeline、当有问题的时候马上去处理…等等，这些都会变成执行力，有些挑战包括挫折，下一次都会更进步，这也会变成执行力。

问：从理想到实现中间，会不会有很多事情来打击执行力？
答：其实到最后，中间有些事情是很无聊的，但公司是否在乎foundametal（基础），对于短线就想看到结果的人，要把执行力做好会很辛苦的。
所以这中间你要去保证一些东西，或是真正完成一些东西，让他们更相信、更support（支持）。比如我们在谈，品牌多重要，品牌价值很高、但是很难，大家都会觉得，没有错！我们应该做！但如果我们亏一堆钱，大家就不会相信了。
所以每隔一段时间就需要去prove it（证明）。

问：宏达电3月在印度宣布新合作案，未来有没有考虑投资印度软件公司，强化软件能力？
答：我们做品牌之后，其实就考虑要杠杆运用世界上其它很好的才华，要更加全球化，不过我们比较喜欢找到好的人、建立团队，而不是找来既有的团队。
以前我们去美国或欧洲找顶尖设计师，大家相谈甚欢，最后他们还是没有来。
因为这些人更在乎，可以大声说这东西是我做的！但那时候我们做代工，他们不清楚自己可以发挥什么。
后来我才发现，做品牌以后，找人容易多了，甚至有些顶尖设计师主动来讲，我很爱你们公司、我要来，我可以贡献，这一来一回真的差太多了！

问：为什么不喜欢直接找团队进来？
答：我比较喜欢找对「头」、由他建立团队，一个有我们文化的团队。如果直接找一个团队，他们已经有文化了，沟通反而比较困难。虽然自己建立团队比较慢，但是理念相同，黏着力反而比较强，很多事情沟通可以比较直接，比较好。
我觉得直接找当地人负责当地市场，也比较好。如果直接送台干出去，把台式文化硬去放在那边，反而不容易建立好团队，而是应该找到当地最好的人，建立共同的价值观，让他们感觉很能贡献、就会愿意奉献。

问：做品牌以后还发现什么好处？
答：在台湾这边，我们员工也是脱胎换骨，会不一样，原来我们可以这样子做！以前都是做给HP、Palm，现在都不一样了！去年Touch一个月内在十几个国家，全球行销动起来，那种感受其实很强。
当然我们还是有很多努力的空间，我很相信日本一定会起来，有时候比较慢一点，就需要坚持和努力，这是做品牌很重要的东西，做品牌最难建立的就是这个。

问：你也曾说，宏达电很需要建立行销能力？
答：我们现在能力和资源都好多了。其实我觉得台湾很多厂商苦恼的是，只是想和讲，连去操练的机会都没有。我觉得去做是很重要的，才能成长和学习。当然，最后还是要看这个公司，有机会做是不是有机会学，还能再做、再成长。
我们公司很幸运，去学的过程中又赚了一堆钱，不是缴学费，真的很幸运。（经济日报－台）